----发展阻碍

----在一个组织中，不但员工须拥有不同的特长，组织一样也应具有独特的能力。因此，带给企业辉煌的组织能力如果一成不变，再往前走几步，就会演变为企业的缺陷。许多企业在辉煌时坐拥干练的人才、强大的产品、一流的技术，以及充裕的资金，转眼间却迅速走入衰败。在我看来，在带领它们走向衰败的诸多因素中，管理者缺乏衡量组织能力的思维是其中之一。

----几年前，某光通信接入设备制造企业（简称A）还是一个收入每年翻番、规模迅速扩大的成功企业。而近两年，它却陷入了生存危机，开始裁员，并寻求并购。

----A在初创阶段，凭借的是独有的专利技术资源。因此，少数工程师资源的加入或流失，都会对其产生极大影响。随着企业研发、生产的反复执行，其流程逐渐确立，使A得以制造出大量有竞争力的产品，迅速占领了光通信设备市场。接下来，伴随着成型的经营模式，它建立了业务优先级，组织的价值观也慢慢成形。此时，企业的组织能力重心由资源逐渐转移到了流程与价值观上。A的成功，使得它的员工逐渐坚信，这套流程与价值观代表了正确的工作方式。

----正当员工笃信自己的企业拥有正确的发展道路之时，A却陷入了衰落。原因何在？其实，正是昔日的辉煌限制了它的发展。企业拥有的资源本身不会对其发展产生阻碍，但它的流程与价值观却具有这样的破坏力。

----A当初订立的生产流程，主要是为了制造出合格的光电偶合器等光通信设备。将这套流程用在此类设备的开发与制造上，无疑可以获得高品质、高效率的产出。但当同样的流程被用来处理完全不同的工作时，其表现便会大相径庭。因此，当A用同样的流程管理宽带接入系统的研发时，就显得力不从心。光电偶合器是硬件，而宽带研发偏重于软件，它们之间的工作流程截然不同。一成不变的流程导致该企业投资宽带几乎失败。

----组织既有的价值观奠定了员工遵循的规则，也反映了其成本结构或经营模式。当A受到光电通信行业不景气的挑战时，根植于员工心中的价值观反而成为它发展的阻碍，令其难以进行变革，以适应激烈变动的市场环境。如果组织能力主要存在于员工中，组织改变其能力并不难，但如果组织能力已融入组织的流程与价值观中，甚至融入组织文化中，组织能力的改变将会变得异常困难。这样的困难足以令一个优秀的企业丧失市场机会。

----持续改良

----自从哈默博士提出“流程再造”的概念后，企业流程的改良便一直备受重视。在我看来，改良一个组织的整体能力，须从整体层面下手。A的组织调整顾问为帮助其改良组织能力开了3个“药方”：

----建立新组织架构 A原有主业所创造的利润由于市场竞争而急剧萎缩，但其组织能力仍然还停留在硬件研发和生产流程上，因此，当务之急是建立新流程，以应对新挑战。

----A的组织价值观一向是推崇硬件开发，凡是不符合主流价值观的计划往往会被企业排到最后。其原有的组织架构也是为了促进旧流程而设立的，因此难免会妨碍新流程的诞生。所以组织调整顾问建议A将新业务人员从现有组织中抽离，为新团队建立一个新组织架构。建立全新的团队架构有利于形成新的共事型态，也利于新流程的形成。尤为重要的是，新架构还可以避免新业务与旧业务争夺资源，使独立的事业部在资源分配中免受企业原有决策标准的影响。

----当企业要转投资发展新的业务体系，或企业内部某部门逐步壮大时，企业便可以采取设立新的独立事业部门的策略。一家软件公司为了应对员工高流动率，建立了强大的人力资源部门。后来，企业管理层发现，其人力资源部门正在逐渐成为一个利润中心——它开始向外部提供服务，于是，便将其独立成为一个人力资源顾问公司。

----鼓励特别小组 经组织调整顾问诊断，A改变了将软件系统开发置于原有开发部门管理之下的做法。管理层从企业内部挑选了一批对新业务有兴趣的各层次人员，将其从各部门中抽出来，成立了一个直属总经理管辖的特别小组。这个特别小组只对新的开发计划负责，它不受组织原有流程和价值观的制约，可以天马行空，并借此催生新的流程。这样能够更快、更有效率地完成新任务。

----松下公司常使用这种策略进行全新产品的设计。松下在研发面包机时，其研发小组里甚至还有手工面包师，而其组织内正式的研发机构内，则全是清一色的理工硕士或博士。

----组织内太多的规矩往往会束缚员工的创造力，但无规则又难成方圆。因此，为了既发展组织新能力，又防止损害组织既有的能力，企业可以通过发展业余性质的兴趣小组，以两全其美。兴趣小组属于游离于正式组织之外的单位，它可以不受组织约束，却能给组织带来新的刺激，促进组织能力的新陈代谢。

----寻找外部联盟 微软为保持其竞争力常用的一个手法就是不断并购小的明星企业。凭借雄厚的资金实力，微软可以不断从外部获得新的组织能力，以持续更新自己的组织能力。规模不够大的企业也可以采用同样的策略，通过外部联盟的方式获得新的组织能力。

----A就采用了类似的策略——利用高校资源。在新策略的影响下，A的管理层要求其人力资源部门拜访当地高校相关科系的博士导师，与他们建立起联系。之后，A采取了两种方式与他们进行合作：一是联合做研究课题，由A提供部分资金和人力，与有关博导带的研究生一起研发；二是组织这些研究生到企业的开发小组实习。

----A之所以采取这个策略，主要是希望通过外部资源，来扩张组织的资源，继而获得新能力。但它对企业本身的流程与价值观并没有大的影响。于是，A的组织调整顾问又建议，与当地软件公司建立策略联盟，在软件项目管理流程上引进外力，改良自身的工作流程与价值观，进而改进企业的组织能力。于是，A在着手一个新系统开发时，没有安排由内部项目小组独立完成，而采用了外包的方式。将项目外包给了本地一家规模不大，但有着非常规范软件项目管理制度的公司。在实施过程中，A的新事业部门通过整合外部联盟的资源与流程，逐渐发展建立了自己的新组织能力。

----管理大师彼得·德鲁克曾说过：“经理们唯一要做的就是不要挡道。”企业在改良组织能力的过程中，最大的阻力往往来自中高层管理人员。他们很少会自问：“我们的企业是否拥有战胜变革所需的流程与价值观？”多数管理者在面对这个问题时，警觉性都不够。管理者应该保持清醒，曾带给企业辉煌的组织能力如果一成不变，再往前走几步，它就会演变为企业的缺陷，使得整个企业陷入A面临的困境中，昔日的荣耀反而成为自缚的茧。

----在组织能力改良过程中，企业最高管理层的态度也至关重要。如果没有最高管理者的亲自督导，企业改良组织能力的目标绝对无法实现。只有最高管理者才能确保新事业获得必要的资源，使得企业顺利建立起新流程和新价值观。如果高层管理者将改良组织能力仅看做是企业摆脱环境变化的工具，那么，他们最终只能迎来失败。