渴望着中国的第一代国际化企业家——对《中国更需要什么样的企业家》的回-商学院-中国创业投资网

渴望着中国的第一代国际化企业家——对《中国更需要什么样的企业家》的回
zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:06
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我在美国学习的时候，经常打长途回家与母亲聊天。当我告诉母亲纽约的白菜要卖到2个美元一磅(还不到我们的一斤)，母亲就不理解地问：同样是地里长出来的东西，美国的菜为什么就那么贵？母亲更不可理解的是在美国上网可以不要钱，而且打市内电话每次只收接入费，无论打多长时间，那怕从早上打到晚上，都只收接通的那一毛钱。她问我，为什么同样是电话，美国反而要比中国便宜？
　　对母亲的提问，我必须要向她说明两个经济学中的道理。一个是：消费者付费是根据市场供求关系决定的，而且不同的产品存在所谓的“需求弹性”。比如，菜的需求总量是既定的，没人因为价格便宜就大量买菜；而电话不一样，价格下降就会导致更多的人使用。另一个道理是：中国电话费贵是因为中国电信的垄断，如果让电话经营放开，电话费也可以像美国一样便宜。而垄断的中国电信即使进了世界500强，也没人真相信那是因为它的能力。
　　母亲只有小学文化程度，这一番道理我不知道她是不是听得懂。但我想我们的大部分企业家一定是懂的，许多成功的企业家都练就了不断把握市场机会的“真功夫”。但如果他们只是市场高手，在“计划与市场双轨”环境下，肯定也没有他们的今天，要想在那个年代持续，他们还要有一只手去“经营政府”。张瑞敏自己对“海尔工业园”能够成功的反省中，对此有精辟论述，我不再多说。即便是受人尊重的柳传志，如果没有他“政治家的智慧”，中科院也不会让他很早就完成了联想的股份制改造。
　　我在这里没有丝毫苛求他们的意思，用今天的标准来要求过去的行为是不公平的，但反过来讲，如果永远沿用过去的标准，将其美化为真理，那却是历史的悲剧。所以我想说，一代人自有一代人的历史使命和时代局限性！何不就让后浪推前浪呢！
　　从什么逻辑读懂市场政治家：海尔不是那么简单的
　　管理学家柯林斯在《从优秀到卓越》一书中讲了一个道理：为什么看起来很笨的剌猬能够战胜狐狸，只因为剌猬专心于一种能力的培养，而狐狸之所以不能够胜利却源于它太聪明，总想通过“计谋”获得胜利。
　　聪明的中国企业家大多是狐狸型的。就是海尔的服务，在我看来也不是“核心价值观型”的服务，也没有超越这种“狐狸型的谋略”。
　　我们可以分析一下海尔的服务。海尔之所以把它的重点转移到服务上，是因为海尔要告诉消费者说，我的产品质量到底比别人好多少当然很难说，但是我比别人有一个更好的地方，就是你可以享受五星级的服务。什么叫做五星级的服务？就是我的服务人员到了你家脚上套塑料袋，带上帽子，穿上特殊的服装，在你家铺塑料袋修。绝对不喝你的水、不吃你的饭、不抽你的烟等等。
　　如果你是消费者，你有什么感觉？我们想都没有想过会有这种服务，这种服务大大超出了我们的预期？超出预期的结果就是你在心里感觉欠了海尔的情。欠了就要还！怎么还？你要么就要去说海尔好，要么就要再去买海尔的产品，才会觉得好像把海尔的账还了。
　　在这里，海尔成功地将产品的功能之战转为产品的服务之战，从而“不战而屈人之兵”，这的确很了不起，事实上海尔也正是凭此成为家电老大。但为什么我又认为海尔的这一伟大创造有“狐狸”之嫌呢？
　　我的根据有两点：首先，海尔所推崇的“真诚服务”是一种双重标准：对提供利润的消费者大讲“五星级服务”，而对供应商则并不真正体现“双赢”，海尔利用自己的市场优势地位打压供应商在业界已不是什么新闻(与此相对应的是沃尔玛如何对待供应商宝洁？)。其次，即使是海尔广受赞誉的服务体系中，体现的也是中国传统价值观中“大家庭”的那种温暖：东西不一定是最好的，但服务一定是最好的。
　　更为基本的是，海尔这种服务背后的价值观，与现代企业质量体系的价值观并不完全一致。在现代质量体系中，质量体系与服务体系是相互独立的两个体系，好的质量是消费者对产品品质的消费要求，而服务则是消费者对产品附加价值的再消费。比如GE推行的“六西格码”要求产品缺陷率只有百万分之三点四，而不是通过服务来替代“质量”。而在海尔的“服务支撑品牌”这一做法中，我们可以发现一个小小的陷阱———海尔的质量不能做得像日本那样精良，因为那样就几乎不需要服务。因为要极高成本的“五星级服务”能运行，必须有足够的产品让这些服务人员修，反过来又让这些消费者欠海尔的情，宣传海尔，忠诚海尔。
　　从什么逻辑读懂战略管理者：日本公司为什么全线衰退？
　　我十分高兴地看到，中国正在兴起一批受过良好职业训练与良好心态的“少壮派”企业家，我觉得他们是中国的未来。另外，中国经济最活跃的广东、江浙一带，已经生长出了一大批优秀中小企业，他们中相当一批正在完成“自我改造和升华”：比如温州服装与鞋业开始了自创品牌的道路。
　　这是一种战略转型，这种战略转型所造就的就是“战略管理者”。认清方向，不甘于在产业链中做苦力，转而找到新的发展方向，也就是战略。而找到之后要用全新的管理方式(比如信息化，比如流程化，比如程序化等)来经营企业，从而从运营上获得“增收节支”的效果，这是管理。
　　但我也遗憾地看到，有相当一批“市场政治家”到目前为止仍然处于“关起门来相互比”的阶段，仍然在强调“中国有中国的国情，国外先进管理经验不适用”的阶段。但如果你以为他们真的在研究中国特殊的企业发展道路，那你又上当了。你转过身来，就发现他们又在信誓旦旦地高喊：某年之内进500强，某年之内成为跨国公司，某年之内完成国际化。
　　这就像爬山，战略管理者的做法是先确定要爬那座山，然后边爬边看目标，不时总结经验提高能力，最终达到山项。而市场政治家的做法是，既然我过去都带领你们爬到过别的山顶，那么你们什么都不用问，什么也别想，跟随我走就行了。
　　所以，很笨的剌猬之所以能够战胜狐狸，并不完全因为剌猬专心于一种能力的培养，
　　还在于它发展出的能力是在正确的方向上。日本公司无疑是全世界最有专注能力的公司，但为什么会在今天出现全线衰退呢？我在读管理大师波特的《日本还有竞争力吗？》一书时，脑子中总在对照着中国企业。照我们看来，中国企业是在学美国，所以至少我们在形式上，崇尚的是美国思想，但对照着波特对日本公司竞争力的评价，你会清楚地发现，我们的企业表面上是在学美国公司，实质上是在走日本道路。
　　没有人怀疑许多日本公司“埋头苦干”的精神，但日本公司的问题出在战略而不是管理上，他们今天失败的原因就是他们昨天成功的原因。正如波特所说的一样，日本问题的症结在于两点：第一，在技术或工艺上追求高质量低成本很容易被对手超过，第二，用残酷无情的“强压”与思维单一的努力来取得的最佳生产，迟早会导致价格战。
　　当我将中国公司与日本公司相比的时候，心情变得很沉重：日本公司在全面质量管理、连续改进(continuousimrovement)和适时制造(JIT，justintime)和弹性生产线等等方面的努力，毕竟还是世界级的，我相信中国企业在这些方面不如日本企业完善。基础比日本差，价格战的竞争方式与日本公司一样，这种现实与未来让我们的心情如何不沉重？
　　正是在这种背景下，我提出战略管理者这样一个概念，来表明我对中国第一代国际化企业家的希望，只是具体是杨元庆还是张元庆，我们谁也无法预料。但无论是谁，我相信他们身上都有着战略管理者的特征———将战略与管理有机地融为一体。10年或15年之后，一个强大的中国必须由一批国际化的企业家来支撑，这是时代赋予新一代人的使命与事业，我们别无选择！（姜汝祥）

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