• 暴君、政客和破坏者 ─首席执行官简史
• zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:05
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• 今天名誉扫地的首席执行官是 100 年来演变的结果.     与现今任何一位首席执行官一样，约翰．雅各布．阿斯特（John Jacob Astor）尽力遵守每日严格的作息时间表。作为 19 世纪一名有名的商人，他每天上午到办公室打理毛皮和瓷器生意。在处理完所有的工作后，他在下午 2 点离开办公室。这是他开始进餐，喝一杯啤酒，玩叁盘西洋跳棋。然后他会骑着马在曼哈顿周围悠闲地漫游，傍晚时分他也许会在家中举办一场音乐会。两位历史学家说，“不费吹灰之力，他成了美国最富有的人”。      不用说，自此以后，首席执行官们的日程安排发生了一些变化。但是他们的工作呢? 在不断涌现的公司丑闻让人们为首席执行官的未来担忧时，我们决定对首席执行官的历史做一番调查，然后问这样一个问题，首席执行官们是如何演变成今天这副模样的? 我们能在阿斯特和丹尼斯．科兹洛夫斯基（Dennis Kozlowski）之间找到某种联系吗?      一个很清楚的事实是，名誉扫地的首席执行官们不是今天才刚刚出现的。他们是逐渐演化成今天这副模样的。在曾经领导着众多卓越的公司的漫长的一个多世纪里，首席执行官的角色曾经如同千面人一般。他们有时占据支配地位，有时受到支配，社会地位起起落落，沉浮不定──中间发生了几次大的转折。首席执行官角色的变化是社会、经济外力因素作用的结果，也是首席执行官自身作用──或是少数具有特殊影响的首席执行官作用的结果。本文接下来不是要介绍一系列有史以来最好的首席执行官，而是要介绍一些创造并改变了首席执行官这一概念的人物。      从技术层面上讲，这些人甚至不全是首席执行官。这一名称直到 70 年代才得到广泛的应用──在此之前，总裁（president）才是标准的称谓──而直到 80 年代后期，人们才能够安全地使用代表首席执行官的缩略词 CEO，而不至于被别人误解。阿斯特甚至没有几位下属，因为在他从事商业活动的时期，公司一般只有几位雇员。在 19 世纪下半叶，由于大组织的兴起和商业节奏的加快，伊利湖铁路公司（Erie Railroad）编制了第一张公司组织结构图。在类似的图的上方的方框中，是“总裁”的字样。而在填充这个方框的第一代公司老板中，没有谁曾像约翰．H．帕特森（John H. Patterson）那样富有独创性，而同时又那样疯狂。  暴 君      在 1884 年到 1921 年间打造 NCR 公司(National Cash Register）的帕特森在对待雇员时有一个叁步曲。首先他会摧毁雇员的自尊心。然后他再从头开始让雇员建立自信心。最后他再解雇他。NCR 的一位主管发现自己的办公桌和椅子在公司草坪上被烧毁，才知道自己已被开除。美国伟大的发明家之一查尔斯．凯特灵（Charles Kettering）曾被解雇不下五次，有一次他是由于在公司的骑马赛事中几乎落马而被开除的。“当一个人变得不可缺少时，让我们开除他”是帕特森的格言，而那位倒霉的主管则别想得到什麽解释。“只有两个原因,”帕特森会说。“你说的每件事情都是错误的。你所做的每件事情都是错误的。”      作为缔造了美国大部分最伟大的公司的时代的一员──这一时代的出色人物还有约翰．D．洛克菲勒 （John D. Rockefeller） 和安德鲁．卡内基（Andrew Carnegie）等──帕特森使用的是典型的独断专行、一人做主的管理方式，而企业所有者和经理人两个角色合二为一的那个年代使这一切成为可能。帕特森喜好各种奇怪的理论。他曾经为董事会雇了一位相面人，向他报告情况。他禁止雇员在公司食用“有害”食品──面包和黄油，茶和咖啡，盐和胡椒粉──规定只能食用麦乳精和碎麦片。他让 NCR 职员每隔六个月称重量体一次。有一阵他还相信人们需要将下咽的食物咀嚼 32 遍。他将主管们办公桌里的东西倒进垃圾箱内，以便让他们“干干净净地开始工作。”他将神秘的超自然力量归因于 5 这个数字。      相比较而言，他的一些改革措施则并不那麽疯狂。帕特森率先引进许多管理方法，例如，指定销售区域，采用销售口号，建立“有奖建议”制度，直邮，年度销售大会，让顶尖的销售高手加入一百点俱乐部。他甚至在代顿市的工厂附近建立培训学校，在这里他导演不同的销售场景，并用无人能够仿效的风格授课。“我曾经看到他砸倒一张桌子、将其敲碎。他还扯开衣领，拿起一个水罐将其在墙上摔碎,”一位主管报告说。NCR 的主管引用一篇杂志文章说，在 1910 年到 1930 年间，美国六分之一的高层主管都曾在帕特森手下工作过，并被他解雇。      尽管他的方法帮助企业奠定了成为一家现代公司的基础，但是帕特森本人却从不接受现代观念。1913 年，他和 29 位 NCR 的官员被指控违反了反托拉斯法。他们的不法行为涉及：使用“打手”恐吓商店店主，使其不敢购买竞争对手的产品；在所售机器上附加对手公司的标志，其设计使这一标志最终将被撕裂。帕特森被判处在监狱中服刑一年，他“需要上诉成功或是老天的帮忙才能解脱,”马克．伯恩斯坦（Mark Bernstein）在他的描述世纪之交的代顿市的《大怪人》（Grand Eccentrics）一书中这样说道，“而他得到了后者”。      在复活节后的星期二，瓢泼大雨使迈阿密河水猛涨。帕特森审视着河水，认定一场可怕的洪水将淹没代顿市。在洪水冲破堤岸的那天早晨，NCR 的雇员造好了 275 个划艇，烘了 2,000 块面包，协救数百人撤离了最后吞噬了 300 条生命的受灾地区。帕特森成了一位国家英雄。当法院下令进行复审（实际上复审从来没有发生）时，他进行了象征性的庆祝，在几个月内解雇了所有的共同被告。其中一位以帕特森欣赏的“思考”为格言的雇员在离职时发誓要“建立一家比帕特森的公司更大、更成功的公司。”而那正是托马斯．J．沃森（Thomas J. Watson）在 IBM 所做的事情。  管理者      由于帕特森拥有 NCR 几乎所有的股票，他有成为暴君的本钱。但是到 20 世纪初期，像他这样的创始者──企业家开始退出了历史舞台，被商业历史学家阿尔弗雷德．钱德勒（Alfred Chandler）称为“新经济人──拿薪水的经理人”所取代。这是一种新型的老板: 他们不是企业的所有者（到 1938 年，大型公司的首席执行官们平均只拥有公司 0.3% 的股权），而是被企业雇用来管理的专业人士，需要对各界股东负责。其中一名首席执行官对这一角色进行了全新的诠释。      阿尔弗雷德．P．斯隆（Alfred P. Sloan Jr.）与帕特森性格截然相反，他又高又瘦，离群索居。1923 年他主持通用汽车公司（GM）。当时，在创始者威廉．杜兰特（William Durant）的管理下，公司一团混乱。“他有能力创造,”斯隆后来写道,“但他不能管理。”斯隆采取的第一个步骤是建立一个企业部门。这一部门专门从事协调工作，不负责运营公司错综复杂的各个部门。这种多部门的管理结构──尽管今天听来让人感觉头疼，在当时则是一个突破性的进步。斯隆在一份备忘录中写道，这样做，使得他得以将时间花在制定公司政策上，“同时限制了直接向总裁报告的主管的人数。”(老板毕竟是一个忙碌的人）。通用汽车长期相互竞争的生产线得到循序渐进的组合:《财富》杂志说,“雪佛兰（Chevrolet）是为普通消费者设计的，庞蒂亚克（Pontiac）的消费者没有钱但却非常骄傲, 奥兹莫比尔（Oldsmobile）的消费者生活安逸但却小心谨慎，别克（Buick）的用户积极进取，而卡迪拉克（Cadillac）则是富人的产品。”      使这一切成为可能的是一个复杂的委员会系统──以及斯隆坚持不懈的理性决策方法。1938 年的《财富》的一篇文章这样描述他的管理风格:      “想象一下，星期一早上刚过 9:30，斯隆便来到公司。他穿过宽阔的镶嵌墙板的大厅入口，在灰褐色地毯上大步疾走......10:00 点钟，召开政策委员会会议......会议期间，斯隆先生几乎不受个人好恶影响，显现出对于事实极富感染力的热情。在委员会内外，他从来不曾用命令的形式发布命令，‘我想要你这样做’。而是在研究数据后，提出一个方案说,‘这是一个办法’。他将这一观点引入公开讨论。他认为所有人都是平等的。管理层不仅接受命令，也可以发表意见。”      斯隆的主要竞争对手的管理作风则完全不同。亨利．福特（Henry Ford）一直以一种“个人领地”的形式管理公司。他在 1919 年将公司私有化，赋予了一位残暴的前拳击手大权，几乎毁掉了公司一个业绩最出色的部门。“没有什麽比被描绘为‘组织天才’的思想更危险了，”福特在自传中抱怨说。他同时吹嘘道:“所有福特的工厂和企业都没有组织，不为特定的职位规定特定的责任，没有自上而下的等级制度。”商业史学家泰罗（Tedlow）指出，福特为他坚持的原始主义管理风格付出了高昂的代价。在 1925 年到 1985 年间，通用汽车公司的利润本来可以比福特更高。  无名英雄      斯隆的委员会、理事会和控制权的模式曾经被其它公司如此广泛地效仿，以致于一度首席执行官们好像都消失了。40 年代和 50 年代涌现出了一批兢兢业业的“公司仆人”，他们的名气并不比司机大。有一段时间，通用汽车和通用电气（General Electric）的主管都叫查尔斯．威尔逊（Charles Wilson）。而另一位威尔逊──斯隆．威尔逊（Sloan Wilson）则在他的《穿灰色法兰绒套装的人》（The Man in the Gray Flannel Suit）一书中描述了当时经理人默默无闻的状况。      权力从个人到体制的转移过程──被社会学家马克斯．韦伯（Max Weber）称为“领袖魅力常规化”──从某种意义上说已经完成。新型的、更为激动人心的首席执行官即将出现。大企业呼之欲出。  数字机器      当哈洛德．S．吉宁（Harold S．Geneen）1959 年执掌 ITT 公司（International Telephone & Telegraph）时，这家企业是一家主要在拉丁美洲运营的中型通讯公司。十年后，ITT 摇身一变，成了拥有 35 万名职员的巨型企业，并且拥有许多企业的股份。这些企业包括汽车租赁公司 Avis Rent-A-Car，喜来登饭店（Sheraton Hotels），Continental Baking, Aetna Finance，哈德福保险（Hartford Insurance）和住宅建筑公司 Levitt & Sons 等。吉宁总共在 80 个国家收购了 350 家公司──据说，他通常在查看公司的帐目 10 到 20 分钟后便作出决定。      一种新型巨型企业正在悄悄出现 ──与之相伴的是新型的首席执行官。帕特森曾是一位销售人员，斯隆曾从事制造业蓝领工作，吉宁最初是一名会计，而这使他得以领当时的风气之先: 1939 年，只有 7% 的首席执行官有财务背景；到 1969 年，这一比例上升到 20%（10 年之后是 31%）。新一代富知识的管理者将把斯隆的管理革命推到极致水平。他们相信，只要有合适的财务工具，精明的经理人可以管理任何类型的公司。ITT 就是一家从草坪用产品，书籍，汽车零部件，到销售点心什麽都做的企业。产品不是最重要的。数字才是最关键的。      而且吉宁有“超级电脑”般的能力来消化数字。他声称他一一阅读了 250 位部门经理提交的每份月度报告。他读的年度商业计划书有八英尺高。据说，在旅行时他要带上多达 14 个公文包。他的理论是，“庞杂的数字能使你获得真正的自由。”还有就是没完没了的会议。按照吉宁的计算，公司每年召开“各种不同层面的会议”耗时 200 天，每个月最重要的会议则在布鲁塞尔举行。在那里，在整整四天时间里，120 位 ITT 主管聚集在绿色马蹄铁桌子周围，每天一口气开 14 个小时的会。在桌子上方有大屏幕显示统计数字。每位主管的发言都要受到吉宁咄咄逼人的质询。吉宁不仅想要看到数字，而且想看到提交这些数字的人如何表述。      在相当长的一段时间里，吉宁能够使这一切奏效。公司的盈利连续 58 个季度保持增长。当《财富》杂志称他“公认为是世界最佳经理人”。他有许多效仿者，其中包括 Gulf & Western 公司的查尔斯．布卢多恩（Charles Bluhdorn）和 W.R. Grace 公司的 J．彼得．格雷斯（J. Peter Grace）。但是在 1977 年他退休前，“吉宁机器”的速度却慢了下来。反托拉斯的诉讼使 ITT 深受拖累，给推翻智利总统阿连德（Salvador Allende）的行动提供经费也使其信誉大打折扣。但是 ITT 这类大企业的缓慢解体还有更深层的原因：只进行数字管理，不理解产生这些数字的缘由，无法将这样一个大杂烩王国组合起来。      奇怪的是，在 1997 年临死前不久，吉宁出版了一本批评当代并购热的书。“如果你将牛肉汤、柠檬汁和面粉混合在一起，你别指望看到魔术般的变化，”他写道,“你得到的只是一个大杂烩”。  政 客      70 年代是美国企业界最糟糕的十年。然而这十年也是美国商人有史以来最舒服的时期之一。 股票价格停滞不前，国外竞争对手侵吞美国公司的市场份额。而一些迹象显示出，美国企业“是臃肿的家......而不是像他们自己想象的那样，是达尔文进化论中的老虎”[商业历史学家哈洛德．利夫赛（Horold Livesay）语]。但是还没有人责备首席执行官。      相反，首席执行官们花费大量时间指责外部的因素: 通货膨胀、石油短缺、工会，尤其是政府的监管。这一时期涌现出的是一群以政治家的面孔出现的首席执行官，他们的公共政策宣言比他们作为企业建设者的业绩更为显着。《时代》周刊说，通用电气的琼斯 （Reginald Jones），杜邦（DuPont）的夏皮罗（Irving Shapiro），大通银行（Chase Manhattan）的戴维．洛克菲勒 （David Rockefeller）和通用汽车的墨菲 （Thomas Murphy）“在首都几乎变得像海军乐团一样出名”。他们在企业圆桌会议上游说政府官员。他们和各国首脑们一起用餐。他们为美国企业界摆出令人尊敬的高贵面孔。然后他们一起退休回家。      1981 年初，这四个人几乎同时辞职，这标志着二战时期的首席执行官迅速退出历史舞台。他们的时代宣告结束，而他们所谙熟的世界──绅士资本主义的世界 ──也将土崩瓦解。  中****      具有讽刺意味的是，打破这个世界的正是琼斯一手挑选的继任者。当韦尔奇（Welch）在 1981 年 4 月执掌通用电气时，他终于说出了过去没有人想听的话: 美国公司的问题在于自身。在权力不加限制的半个世纪里，经理人彼此间相互负责，而不是对股东或客户负责（的确，通用电气被描述为一家“脸冲首席执行官、屁股冲着顾客”的公司），从而导致了官僚作风盛行、机构臃肿、产品低劣等问题。为了打破这一传统，韦尔奇拒绝在华盛顿扮演政治家的角色，他甚至拒绝出任其他公司的董事。他把所有的精力都花在通用电气的改革上。      韦尔奇的改革计划现已广为人知。他更换了整个管理层，砍掉了表现不佳的部门，引入了雇员业绩评估体系，而且将原来奉为圣旨的“蓝皮书”弃之不用。数年来这本蓝皮书告诉通用电气的经理们该做些什麽以及如何去做。更重要的是，他重新定义了首席执行官的目标。在此之前，通用电气的主管一面谈论平衡职员、股东和社会的整体利益，一面把重心放在增加收入上，尽管一家更大的公司并不一定意味着一家更有价值的公司。现在，韦尔奇为成功制订了新的标准：提升股票价格。真是简明了。      依据这一标准，韦尔奇取得了极大的成功──在他执政的 20 个年头里，通用电气的股票价格上升了令人瞠目的 5,021%，使他成为了在他那个时代最受赞赏和被追随的首席执行官。韦尔奇改革中最引人注目的是，他是在没有任何人要求他这麽做之前做到这一点的。没有出现恶意收购者。股东们的反抗还不足以构成威胁，当然这一切将来得很快。而那些消极的公司管理者的首席执行官们最终将成为股东们攻击的目标。      1992 年是大清算的一年。那年 10 月，一个爆炸性的新闻在企业界传播。通用汽车公司亏损 44.5 亿美元，董事会罢免了首席执行官罗勃特．斯坦普尔（Robert Stempel）和他的大部分助手的职务。“在 70 多年里，他是通用汽车第一位在董事会里失去控制地位的的首席执行官，”《华尔街日报》惊叹道。其他公司的首席执行官们也纷纷步其后尘: 美国运通（American Express）的詹姆士．罗宾森（James Robinson）；IBM 的约翰．埃克斯（John Akers）；西屋电气（Westinghouse）的保罗．勒戈（Paul Lego）；柯达（Eastman Kodak）的凯．惠特莫尔（Kay Whitmore）。大规模的解聘和辞职显现出资本市场新生力量──大的机构投资者已经出现。静悄悄地，几乎令人毫无察觉地，这些大机构投资者持有的美国主要公司股份从 1955 年的 15% 上升到 1990 年的 50% 以上。现在他们有了挑战或者罢免业绩不能令股东满意的首席执行官的能力。有史以来第一次，首席执行官也有了老板。  名 星      评论家们宣称，对公司忠诚的时代已经结束。从某种意义上说，他们是正确的。首席执行官再也无法享受他们曾经享有的稳定感；根据一项研究，较之于 1980 前被雇用的首席执行官，在 1990 年代初期被雇用的首席执行官被解雇的几率增加了两倍。而与此同时，首席执行官的地位却上升到从前人们做梦都不敢想象的水平。      名人首席执行官的时代始于 1979 年 9 月，李．艾科卡（Lee Iacocca）来到克莱斯勒公司（Chrysler Corp.），在人们对美国经济的信心跌落到最低点时前来挽救这家公司。自 19 世纪强盗式资本家出现以来，还没有哪位首席执行官像艾科卡那样引人瞩目。他的《艾科卡》（Iacocca）一书的销量达 700 万册。谁在乎克莱斯勒的转机需要政府大笔的紧急援助？谁会在乎在艾科卡任期的后半段，股票价格会低于市场平均水平的 31%（在他离职六年后，德国人拥有了这家公司）？人们将他当作国家的拯救者，艾科卡则对此并不反感。他出现在 80 多个公司的广告中，他还拿竞选总统开玩笑。“管理克莱斯勒比管理一个国家的任务更为艰巨,”他曾经说，“我能在六个月内解决国家的经济问题”。      长期的牛市、沉醉于企业领袖魅力的传媒宣传、以及财经杂志将业绩突出的企业领袖奉若神明（包括《财富》吗？），所有这一切都使得人们对首席执行官们的崇拜日益高涨。根据哈佛商学院教授库赫拉纳（Rakesh Khurana） 的一项研究，财经类周刊将首席执行官置于封面的次数从 1980 年的一次上升到 2000 年的 18 次。在被《时代》评为年度人物的五位首席执行官中，有叁位首席执行官──CNN 创始人泰德．特纳（Ted Turner）、英特尔（Intel）的安迪．格鲁夫（Andy Grove）和亚马孙网站（Amazon.com）的杰夫．贝索斯（Jeff Bezos）──是在 1990 年代接受这一荣誉的。[而另外两位成为封面人物的是华特．克莱斯勒（Walter Chrysler）（1928 年），通用汽车的哈洛．柯蒂斯（Harlow Curtice）（1955 年）。]      不管正确与否，媒体助长了这一观念，即一个庞大复杂的组织的命运主要取决于一位卓越领袖的个性魅力。结果是，库赫拉纳在《寻找公司拯救者》（Searching for a Corporate Savior）一书中写道，首席执行官“不再被定义为职业经理人，而是被称作领袖。这些领袖之所以成为领袖的能力在于他们的个性，或者更简单地说，在于他们非凡的魅力。”仅拥有一位富有能力的首席执行官已经不够。华尔街追求的是明星效应。随着董事会到外部寻找这样的首席执行官，首席执行官的流动性开始增加（1993 年大型公司里 31% 的新的首席执行官是公司外部人士），而在 80 年代就开始激增的首席执行官的薪酬则直线上升。在 1981 年至 2000 年间，美国收入最高的十位的首席执行官的薪酬上升了令人震惊的 4,300%。      先前默默无闻的裹在法兰绒外套里的首席执行官竟然变身成了摇滚明星。  破坏者      所有的问题──首席执行官的明星化、薪酬过高、单纯追求“股东价值” ──最后都在艾伯特．J．邓拉普（Albert J. Dunlap）身上演化到登峰造极的荒谬程度。为他书写传记的作者这样写到：如果华尔街能够扮演法兰肯斯坦（Frankenstein）博士的角色创造一位首席执行官的话，那个首席执行官作品可能就是“链锯阿尔（Chainsaw Al）”。作为 90 年代中期 Scott Paper 公司的主管，将公司的股票价格提升了 225%。他解雇 1.1 万名员工，降低研发、翻修工厂、以及慈善等几乎所有方面的支出，并与金佰利－克拉克公司（Kimberly-Clark）迅速达成交易，而自己则从 18 月的工作中得到一亿美元的薪酬。“大多数首席执行官们的薪酬高得荒唐，但是我则该得到一亿美元的薪酬,”他在畅销自传《 脏的生意》（Mean Business）中辩称道，“我在我所处的行业里是一个超级名星，就像篮球界的迈克尔．乔丹（Michael Jordan）。”      当陷入困境的 Sunbeam 公司在 1996 年宣布聘用邓拉普的时，公司的股票暴涨 49%。“这就像奥尼尔（Shaquille O’Neal）加盟湖人队，”Oppenheimer & Co. 分析师斯科特．格雷厄姆（Scott Graham）感叹道。华尔街又一次为邓拉普的大刀阔斧的削减措施喝彩──仿佛流的血越多，效果会越好。只是这一次邓拉普的游戏把自己也陷了进去。在几家媒体对 Sunbeam 的帐目提出质疑后，董事会开始怀疑邓拉普所谓的扭亏为盈不过是玩弄短期的会计把戏。这个曾握着自动武器、佩戴****袋拍照的“穿细纹布的兰博（Rambo）”被指控策划了大规模的财务骗局而遭解雇。2002 年他向美国证监会（SEC）支付了 5 亿美元罚金，接着又成了司法部一起新的调查中的焦点人物。这时，已经破产的 Sunbeam 公司的交易价格跌到了每股 2 美分。      邓拉普以创造股东价值的名义，给股东价值造成的破坏比谁都多。然而，和这篇文章中提到的许多首席执行官一样，邓拉普以某种方式超前于他的时代。他的倒台预示着近来出现的一系列丑闻即将上演。首席执行官们纷纷被带上手拷，公众对首席执行官的信心跌落到如今的低谷。目前，这种令人烦恼的局面尚无结束的迹象。如果说有什麽可以确定的话，那便是，在经历了 100 多年的变化之后──首席执行官的工作将再一次发生变化。

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